对于偏中大型的企业来说。
产品经理已经成为一个基础岗位，岗位定义相对清晰。
而对于中小企业而言，之所以引入产品经理这个岗位。
它的内部逻辑在于企业负责人要从产品细节中抽身。
需要去做对企业阶段发展更有意义和价值的事情。
这个时候的真正矛盾不在于产品经理这个人，而在于企业的内部运作机制。
其实，市场对产品经理这个岗位的定位并不是很明确和清晰的。
对于企业而言，这里面的问题在于：
如果按照前文对产品经理的定义去做选择的话，是不具备实践性、落地性的。
而产品经理这个岗位本身又是必要的。
本质上是带有一种辅助的属性在里面。
尤其中小企业，掌舵者是比较忌惮这个岗位的。
毕竟前期是自己亲自负责的，会涉及客户、供应链、管理上的一些敏感信息的。
正常来讲能够满足辅助行为就算是称职的，也是最佳的产品经理。
那究竟该怎么定义？怎么做呢？
这里是可以借鉴 IPD 的维度，通俗意义上的产品可以认为就是 IPD 中的 PDT 经理。
PDT 经理是 PDT 团队的负责人。
他负责将业务计划提交给 IPMT 或者是老板，并争取获得项目开发所需的资金。
PDT 经理全面负责新产品的成功开发。
这里就明确定义了 PDT 经理在产品开发上的辅助职能。
这里简单看一下 PDT 经理的主要职责。
比如说，领导 PDT 团队开展产品开发、交付、产品生命周期维护等一系列的工作，直接对产品的经营结果和商业成功负责。
关注团队的人员情况，对于团队人员配置及能力做出准确的识别。
此外，PDT 经理还需要管理项目计划进度、预算、人员配置、资源并向有关方面汇报。
还包括文档的整理、项目风险的评估和预警。
最后整合决策点材料和建议书，并提交给 IPMT 或老板来做出投资决策和评审。
到这里其实就闭环了，对 PDT 经理的定位就实现了：可控、可实施、可落地、可反馈的闭环逻辑。